穿著亞曼尼的惡魔

為何我不再抬神轎，他卻直到現在還持續這項興趣呢？各位曉得答案嗎？

沒錯，因為抬神轎在他心中的優先順序比較高；但對我而言，工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。

有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球；有人只要有空檔，就會跑去衝浪；也有人休假時什麼事也不做，只想睡覺；當然，也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而產生的差異。

另外，優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念，而是會隨狀況變化的想法。譬如，妻子生病發燒，有些人選擇請假照顧，也有人丟下妻子選擇上班，這也是因為優先順序的不同。

不過，我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人，眼見妻子病況惡化，虛弱得連路都走不了，應該還是會毅然請假帶妻子上醫院才對。相反地，平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人，如果聽到上司一句「明天那場會議，如果你不出席就開不了」而心意動搖的話，即使掛心妻子，還是會選擇上班吧！

由此可知，優先順序是會隨著時間和場合而變化的，也影響著人行為的動機。因此，若想讓部屬致力於工作，首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話，就算再怎麼耳提面命：「再給我努力點！」「照這樣做做看啊！」部屬還是聽不進去。

毫釐之距，也會造成相差一百八十度的結果

仔細想想，日常生活中充滿許多瑣碎的選擇。「是不是改變一下工作方式比較好」，或是「既然都已經來到附近了，是不是該去拜訪一下客戶」等等，選擇多到難以計數。

人在被迫做選擇時，會出乎意外地容易產生「反正做了也沒差」的念頭。面對這種情況時，不妨試著想想「與其什麼都不做，不如做做看再說」這句話。在賽馬的勝負中，有所謂的「鼻差」。鼻子先抵達終點線的馬就是優勝者，反之則是落敗者。僅僅數公分的差距，就能讓一張馬券變成廢紙或是不小的財富。我想，工作和人生也是一樣的，往往只需要一點點的努力和衝勁，就能產生意想不到的差別。

不覺得還沒行動就想著「反正做了還不是等於沒做」，只是替不想行動的自己找藉口嗎？況且，不做做看，怎麼知道結果如何呢？勇於嘗試之後，就算產生不了偌大差別，也絕對不會是白費工夫。

就算只是跨出一小步，試著付諸行動便是一種自我挑戰。當然，每次小小的挑戰或許的確只能產生微不足道的改變。

可是，這些小小的改變一點一滴累積起來的話，就能產生出大改變。即使只是一件小事，只要存有放手一搏的念頭，就可能得到莫大的契機。

也許有人會認為，既然要挑戰，就要「嘗試難度高一點的事情」，其實並不然。日常生活中，我們面對的往往都是些小挑戰。是否接受這每一個小挑戰，起初可能感受不到什麼差別；可是，經過一再地重複、累積，最後就會出現非常不一樣的結果。

這就是成功的人與一般人的差別。

Point　脫去魔鬼外衣的祕訣

▼維持現狀只會使人腐化。
▼真正令人害怕的不是嘗試失敗的風險，而是不願挑戰的心態。失敗本身不是一種過錯。
▼若能從失敗中學習到什麼，就不算失敗。
▼潛意識裡抱著「做不到」的念頭，也會影響面對挑戰的意願。
▼試著從眼前能夠辦到的事情，踏出第一步。

上司扮演的角色形同「父母」

將工作委任給部屬後，上司要做的就是「忍耐」。

嘴巴說說很容易，身體力行卻很辛苦。

我就有過切身的經驗。將工作委派給部屬後，觀察他們的工作情形，卻無數次忍不住想：「不對……不是這樣啊……」

雖然適時給予建議很重要，但如果每個細節都詳加叮嚀，便失去交付工作的意義了。因此，能做的還是忍耐兩字。

在這點上面，其實上司和為人父母還真相似。

父母的責任就是靜心等待、守護孩子成長。等到孩子能夠站起來，開始牙牙學語，學會走路。不管一年還是兩年，父母的職責就是不斷地等待。應該沒有父母會對剛出生的嬰兒說：「怎麼不會說話呢？」因為小嬰兒不會說話是理所當然的。

部屬也是一樣。當部屬面對剛接掌的新工作，無法順利處理的時候，上司一味抱怨是無濟於事的。必須讓他們從失敗與錯誤嘗試中，逐步累積經驗才行。而從旁守護這段成長過程，並且接受與包容，便是上司需要培養的氣度。

千萬別將工作委派部屬之後，還從旁一一叮嚀，甚至自己搶回來做。將部屬感到焦頭爛額的事情很快地完成，肯定會博得部屬對自己的讚美。問題是，得到這種評價又有什麼意義呢？

優秀人才卻培育出無能部屬的原因

人事異動時，往往能看出一個上司的實力。

原本擔任某部門上司的Ａ先生，因為人事異動而調到別的部門。Ａ先生離開後，原部門部署的業績便直線滑落。那麼，大家對於Ａ先生會有什麼評價呢？

「因為Ａ先生很優秀，所以他在的時候業績很好。」肯定有人會這麼說。若是Ａ先生自己也覺得在他的帶領下業績很好，他一離開業績就變差，就會心想：「果然還是非我不可吧！」走起路來都有風。 

其實，真相卻不然。自己一走，部門業績便下滑，不就證明他沒有盡心培育部屬嗎？Ａ先生也許是個工作能力很強的人，卻無法培育部屬獨力運作的能力，很明顯犯了管理上的疏失。

上司的真正價值，並非決定於部屬在自己的帶領下能做些什麼；而是當自己不在其位時，部屬能做些什麼。在上司的監督下，部屬努力工作是理所當然的。但上司不在時，部屬如何發揮辦事能力、部門運作是否順暢、能否發揮團隊力量，這些才是最重要的。

「上司最主要的工作，是讓自己無事一身輕」的真意也在於此。身為上司，必須隨時抱著自己卸任後部門也不會受到影響的心態來管理。上司存在的價值便是：就算自己不在，部門的運作狀況也照樣正常、順利。

「委任」與「主動報告」是一體的

一旦把工作逐漸交付出去，內心的不安也會隨之高漲。

因此必須讓部屬清楚明白，他們有義務向上司回報工作狀況。受命執行工作，責任當然也會隨之而來，其中也包含了說明的責任，務必讓部屬明白這點。「因為信賴你，所以將這件工作交給你。」當你這麼說的同時，也傳達出了「因為這件工作已經交給你，所以你得扛起責任，當然也有義務向我清楚回報」的涵義。

至於進行到什麼程度時必須報告，依工作內容、部屬能力與經驗不同，情況也不一樣。

不過，不管遇上什麼樣的情形，都必須確實要求部屬回報。倒也不是任何瑣事都得提報，而是聽取必要事項，適時給予建議，並針對結果進行評估。如果能清楚建立起這種溝通管道，就能放心授權工作與責任給下面的人了。

之所以強調「主動報告」的重要性，並非因為不信賴部屬，而是希望部屬瞭解報告也是工作的一部分。如果有必要的話，不妨明白告知部屬在什麼時間點、用什麼方式回報，也是不錯的方法。

試著估算完成工作所需的時間

平常你都做些什麼樣的工作？什麼樣的工作需要花費多久時間？想必你每天都忙得不可開交，根本沒時間好好思考吧？

首先，你必須試著整理這個部分，並且確實掌握。

「今天得做完這些才行」「明天得做那些才行」……邊想著這些邊工作，往往根本不曉得自己到底在忙些什麼。

其實，所謂的忙碌，應該是指完成任務的所需時間，超過自己勞動時間的狀況。要計算出實際狀況，必須先瞭解自己非得完成的任務究竟是什麼，以及必須花費多少時間。為了檢證自己是不是真的很忙，我必須施行一項計畫。

於是，我挑了財務部當作實驗品。

「今天一天做了哪些工作？」「花費了多少時間？」我要求財務部同仁記下每天的工作情形。這麼一來，就能估算出一年來實際所做的工作量，以及總共花費的時間。

工作分為三大類

基本上，工作分成「整合業務」「非固定業務」和「固定業務」這三大類。我依據工作日誌，將所有工作分為這三類。

首先，所謂的整合業務，就是能夠創造出某種新東西的工作，以動腦思考為主。換句話說，整合業務是非得正職員工來做才行的工作。

接著是非固定業務，如同字面上的意思，它的內容沒有一定形式，很難用一句話來形容其業務性質。就分類基準來看，可以說是一半由正職員工、另一半則交給工讀生之類的非正職員工處理的業務。  　

第三種是固定業務，也就是只要有本教學手冊，誰都能夠照本宣科來做的工作，也就是非正職員工也能駕輕就熟的工作。

依據財務部員工的調查結果報告，財務部一整年所需的工作總時數為六千五百八十八小時。其中整合業務占三百零四小時，非固定業務占兩千三百小時，固定業務則占三千九百八十四小時。

就算整合業務（三百零四小時）與非固定業務（兩千三百小時）全部由正職員工負擔，一年所需的工作時間也是兩千六百零四小時。剩下的三千九百八十四小時，就是非正職員工處理工作的時間。

既然有了這麼清楚的數據，就能估算出這樣的工作量，究竟需要幾名員工來負責。

若正職員工一天工作八小時，一個月工作二十天，一個月工作一百六十小時，一整年下來就是一千九百二十小時。然後用正職員工的工作時數兩千六百零四，除以每人一年勞動時間一千九百二十小時，得出的數值為一．三六人。

估算出來的結果令人驚訝：財務部所需的正職員工，只有一．三六人。因為那時財務部有兩名正職員工，他們之所以感到忙碌、工作做不完，是因為非正職員工也能處理的工作也得由他們承擔。也就是說，工作分配方式有誤。

依據這份報告的結果，我決定雇用工讀生。此外，由於一．三六個人就能做好的工作卻由兩個人負責，我要求財務部經理本身也必須改進。這番改變，對於那兩位財務部員工而言，當然是突如其來的衝擊。

若能想像「最壞」狀況，自然敢大膽行動

具有危機管理觀念，有時反而能讓一個人的行動變得大膽。

TULLY`S咖啡的創辦人松田公太，在他的著作《一切都是由一杯咖啡開始》中曾提到，當初他開設第一家店時的危機管理方式，相當耐人尋味。松田先生為了在銀座高級地段開設第一家TULLY`S咖啡店，不得不向銀行借貸七千萬日圓。那時他這麼想：「萬一經營失敗的話，該如何償還七千萬日圓的債務呢？」

接下來是他的獨特想法。假設在時薪八百五十日圓的便利商店打工，一天工作十五小時，一週只休一天的話，一個月收入約三十三∼三十四萬日圓。再加上妻子的收入，一個月可以還個四十萬日圓。當他做好危機管理意識後，心想：「原來如此，可以這麼解決啊！」

因為已經預想到最糟狀況，讓他清楚明白「再糟也不過如此」，反而敢去大膽行動。

所謂預想最壞狀況，就是先設定負面結果，再具體想像。這和前面所提的「設定一個努力目標，建立明確具體印象」的方法是一樣的。不管是好、還是不好的情形，都能運用「設定目標＋具體想像」的方法事先預測。我為了多方涉獵，對於股票投資方面也多少有接觸，其中的發想是很類似的。不管是什麼樣的股票，只要跌落二○％，我就會當機立斷地賣掉。不管是五百萬日圓、還是一千萬日圓的投資，我訂下了只要下跌二○％就賣出的停損點。  這麼做的好處，是事先就知道最慘會損失多少。認清這點後，就能抱著「即使失敗，最壞也就這樣了」的心情放膽投資。

如果不曉得最糟會慘賠到什麼狀況，就會抱著「到底會損失多少啊……」的不安心情，或許就提不起勇氣放手投資了。此外，若不預設最糟狀況，就算所持股價下跌，也會阿Ｑ地心想「搞不好還會再漲……」，說不定損失反而更慘重。預設最壞狀況的風險管理方式，才能激發大膽行動，也才能得到果決判斷的好材料。

身為上司，經常得因應狀況、立即做出判斷。面臨這種緊急狀況時，若是拿不定主意、擔心這擔心那想這想那，就稱不上是出色的領導人。為了能夠迅速做出明確的判斷，一定要事先估算風險。

無論遇到任何狀況，都能夠不慌不忙地應對，才算是聰明上司。因此，身為上司務必要培養良好的危機管理能力。

脫去魔鬼外衣的祕訣

▼黃線戰略能夠有效地落實危機管理。訂立目標和策略時，若下個月此時無法達到一定程度的話，就要訂出所謂的黃燈警戒線，才能事先決定黃燈亮起時該施行何種策略因應。
▼「設定目標＋具體印象」的方法，也可以應用於風險管理。
▼預設最壞狀況，才能激發大膽行動，得到果決判斷的好材料。
 

上司要懂得當部屬的後盾

關懷部屬的四大要點

上司挺部屬有各種方式。

第一點，部屬準備做某件工作時，關心他如何著手進行。當上司委派給部屬工作，總認為他們當然會馬上著手進行。但是如果部屬被別的問題纏身，就有可能不會馬上處理。有時也會因為提不起勁、不想立即執行，或是根本不曉得如何著手等各種理由，而一拖再拖。從這個角度來看，關懷部屬如何著手進行是非常重要的。

第二點，部屬積極地執行交付的任務是件好事，但若是執行方向偏離自己的預設，就要指導部屬朝正確的方向進行。雖說信賴部屬才會委派給他工作，但若執行時完全偏離正軌，就要適時予以修正。  　

第三點，藉由聽取報告來分擔部屬的壓力。若能在適當時機聽取報告的話，身為上司不需要多操心，還能掌握部屬情況，在必要時給予建議。

第四點，便是充分發揮「眼觀四面」「多方留意」「充分安排」來關懷部屬。身為上司，不能將所有事都攬在自己身上，也不能抱著凡事都要知道、否則無法安心的態度。儘管如此，也不能將工作委派下去，就隨便部屬盡情發揮。要取得平衡點雖然並不容易，但一定要眼觀四方，以掌握部屬狀況；多方留意，讓部屬方便做事；還有適時出手相助，也是上司重要的任務。

稍加安撫便能改變部屬態度

責備完部屬後，該如何收尾也是門學問。

我還是小職員的時候，曾有一次和上司吵架，從那一刻起便很討厭他。可是，在發生爭執那天的晚上八點左右，因為當時沒有手機，上司居然打電話到我家，向我道歉：「白天真是不好意思。」聽到上司這麼說，我也跟著回答：「我太衝動了，很抱歉。」雖然他只是打了一通電話，卻讓我在掛斷的那瞬間，對他的印象完全改觀：「這傢伙還不錯嘛！」

人的情感就是這麼回事。不管有什麼疙瘩，懂得安撫部屬也是上司的工作之一。

依狀況不同，也有些情形是部屬主動向上司道歉的。但畢竟存在著一層上下從屬關係，部屬是否真的發自內心反省，從此改頭換面，那就不得而知了。也許部屬心中還留有芥蒂，只是迫於立場不得不主動道歉。為了徹底去除彼此的不愉快，身為上司最好主動示好，釋出善意。

安撫部屬的情緒，讓他們能夠專心投入工作，也是身為上司的責任。不管斥責的理由正當與否，若是部屬開始嘔氣，喪失工作意願，就失去原本的用意了。稍微的關懷與安撫，便能輕易地讓部屬轉換情緒。雖然這麼做有點像在耍心機，也請務必一試。

當我的公司規模還很小的時候，若有部屬連續請假超過兩天，我一定會前往他家拜訪。因為我認為，連續兩天請假沒上班並不是正常的現象。前往部屬家探訪，可以體驗到各種事。我曾經不只一兩次，去了部屬家一趟，才發現原來是翹班。我雖然難免心想：「什麼嘛，居然給我翹班！」不過我也早料到會有這種事，所以才會親自跑一趟察看。我會將伴手禮掛在門把上，並且留下「明天開始也要加油哦！」的字條。

我純粹是抱著關懷部屬的心前往探視的，完全沒有監視、斥責的意思。有時候，像這樣微不足道的關懷，就能讓原本想辭職的部屬回心轉意，重新振作起來。還曾經有個例子，是一個部屬因為弄壞了身體，連續請了兩天假。我因為工作的關係，一直拖到凌晨一點左右才去他家探訪。畢竟大半夜擾人清夢很沒禮貌，於是我將裝著兩瓶寶礦力水得的塑膠袋掛在門把上，還附上一張字條：「身體還好嗎？早點痊癒再一起努力吧！」

翌日，那位部屬準時上班，工作情形一如往常，沒什麼異樣。幾年後的某一天，那位部屬突然對我說：「津先生，你還記得那時的事嗎？」其實當時他的身體狀況走下坡，很煩惱是否要辭職。但是我默默去探訪一事，卻讓他非常感動，打消了辭退念頭。「有你這樣的上司，讓我想再努力看看。」他的這番話，讓我感動得熱淚盈眶。

被部屬罵，組織才能強大

營造一個暢所欲言的職場環境

人爬得越高，越沒有機會接受別人的批評與意見。

這本書的讀者中被稱為上司的人，相較於還是一般職員的時候，能夠批評、責備自己的人應該少了很多才對。隨著職位愈來愈高，這種傾向也會更趨強烈，也就是所謂的「高處不勝寒」。儘管提供意見的人愈來愈少，必須做出重要決定的情況卻愈來愈多。職位晉升得越高，這種反比例構造便越強烈。身為公司老闆就更不用說了，往往一個決定便會對員工造成莫大影響。

因此，就算做決定的是上司自己，但像是點子、步驟等一些素材，並非全都得靠自己一個人發想才行。應該多集合一些人腦力激盪、交換意見，才能做出更富彈性、更正確的決定。說得更明白一點，為了做出正確決定，必須營造一個誰都能暢所欲言的職場環境。一個能做出正確決定的組織，才有變得強大的空間。

差點痛哭流涕的批鬥大會

當我還在公司上班時，常會召集部門全體人員（約四十∼五十人）進行針對我和公司的「批鬥大會」。現在想想會覺得自己膽子真大，不過當時的我，覺得要讓部屬充分表達意見，就唯有這個方法了。當年我積極地用ＫＫＤ管理法帶領部屬，猛一回神，才驚覺人心悖離，激發我無論如何都要營造讓大家暢所欲言的職場環境的念頭。

「現在開始進行批鬥大會，大家不要客氣，儘管批評我和公司吧！」就算上司突然這麼表示，也不會真的有部屬點點頭說：「哦，這樣啊！」就開始大肆批評吧！於是，我事先召集了幾位部屬，拜託他們：「明天要開批鬥大會，可以麻煩你們打頭陣，帶動氣氛嗎？」

「一定很難開口吧？我先講些自己的缺點好了。要是不曉得該怎麼批鬥的話，就針對這幾點開砲吧！」我甚至先提示他們重點，然後開始自我批判。因為事先經過仔細的安排、溝通，隔天的批鬥大會果然進行得很順利，讓我成了眾矢之的。在事先安排好的人員打頭陣之下，批判的聲浪愈來愈大，群起暢所欲言地批評我和公司。

「島津先生的作風太強勢了，讓人完全無法理解！」
「島津先生的做事方法捉摸不定，讓我們無所適從！」
「這間公司真的重視員工嗎？」
老實說，我幾乎要倒地不起了。你曾經被五十個人包圍住，不斷遭受批評嗎？恐怕沒有吧！老實說，這種經驗真的很痛苦。

聽完一陣批評，我在最後對大家說：「我已經瞭解大家的想法了。明天，我會就可以改善的地方，以及為了堅持原則而無法改變的地方分別向各位說明。」隔天，我就提出了完整的報告。雖說要聽取部屬的意見，但是也不可能全盤接受。身為上司，畢竟需要貫徹一些想法和管理方式。

不過，關於這個部分，我也仔細做了詳盡的說明。倒也不是力勸各位非得開個批鬥大會不可，只是想讓大家瞭解，身為上司，往往沒有機會聽取部屬的意見、傾聽他們的心聲這個事實。換個角度想，部屬無法發表意見，上司便無法做出正確的決定，組織也會愈來愈鬆散。

因此，上司必須營造一個能讓部屬暢所欲言、表達意見的職場環境。我看過一些上司表現得高高在上，一副老大心態，卻讓周遭的人敬而遠之。請務必覺悟一旦升為上司，勢必就很難聽見部屬的真心話。平日應該多親近部屬，技巧性地詢問他們的心聲。

千萬別成天「要求別人」！

「明明要他照著這樣做啊……」
「他明明知道這麼做就能提升業績啊……」
你是不是曾經發過這樣的牢騷，搞得自己焦慮不堪、壓力過大呢？
「部屬就是不聽我的指令。」

只要身為主管，都會有這樣的煩惱吧！

在我公司剛成立不久的時候，我也曾經有過這種煩惱。業績一直無法提升，我成天到晚都在想：「為何部屬都不聽我的指揮呢？」「怎麼樣才能讓他們積極點呢？」「有什麼訣竅嗎？」

某天，發生了一件事。我參加某個研討會，試著向講師提出心中的疑問：「若部屬總是無法照自己想的去做，您會怎麼處理呢？我想請教一下，是不是有什麼訣竅？」

只見那位講師露出哭笑不得的表情，這麼告訴我：「你在說什麼啊？基本上，想要操控別人，根本就是可笑至極。身為主管，最重要的就是創造一個能讓部屬自動自發的環境啊！」

聽到這番話的瞬間，我啞口無言。彷彿被金屬棒敲了一記腦袋似地，內心受到無比衝擊。一直以來，我只是想著「該如何讓部屬照著我的意思去做」，其實這樣的想法根本是大錯特錯。

你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎？

話說回來，人為何會積極行動呢？

有那種工作起來像拚命三郎的部屬，也有那種不把工作當回事、只是抱著遊戲心態的人。之所以有這樣的差別，是因為價值觀不相同，也可以說是內心的優先順序不同。也就是說，那種玩起來才會帶勁的人，玩樂的優先順序肯定比工作來得高。

我有個朋友很喜歡走遍日本各地，在祭典上抬神轎。雖然我也是從小就很喜歡抬神轎，但從某一天開始，我卻不再參加了。為何我不再抬神轎，他卻直到現在還持續這項興趣呢？各位曉得答案嗎？

沒錯，因為抬神轎在他心中的優先順序比較高；但對我而言，工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。

有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球；有人只要有空檔，就會跑去衝浪；也有人休假時什麼事也不做，只想睡覺；當然，也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而產生的差異。另外，優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念，而是會隨狀況變化的想法。

譬如，因為妻子生病發燒，有些人選擇請假照顧，也有人丟下妻子選擇上班，這也是因為優先順序的不同。不過，我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人，眼見妻子病況惡化，虛弱得連路都走不了，應該還是會毅然請假帶妻子上醫院才對。

相反地，平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人，如果聽到上司一句「明天那場會議，如果你不出席就開不了」而心意動搖的話，即使掛心妻子，還是會選擇上班吧！由此可知，優先順序是會隨著時間和場合而變化的，也影響人行為的動機。

因此，若想讓部屬致力於工作，首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話，就算再怎麼耳提面命：「再給我努力點！」「照這樣做做看啊！」部屬還是聽不進去。

聰明的主管在大嘆「部屬不夠積極」之前，會先思索「如何提升部屬對於工作的優先順序」。我的第一個步驟，就是和部屬推心置腹地談談。先瞭解部屬的想法，還有以什麼樣的優先順序面對生活。從溝通過程中，便能知道為何工作在他心中的分量不重。

可能是對職場人際關係和工作內容的不滿，降低了對工作的責任感，才使優先順序跟著往下滑。若是這樣的話，就要設法幫助他改善工作環境和內容，提升他對工作的責任感，排名便會升高。與其一味要求別人這樣、那樣，不如想想該如何讓別人產生自動自發的念頭。還在煩惱部屬為何不夠積極的主管，你們必須要轉換想法了。

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可惜

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