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為甚麼中國BAT喜歡相互封殺


(圖/取自網路)



 



2015年春節臨近,微信和支付寶兩頭「大象」大戰紅包之餘,一不小心將「小螞蟻」——網易雲音樂也順帶踩在了腳下。微信應用在封殺網易雲音樂之後,最有意思的是網易方面的表態:「我們沒什麼緣由好抱怨的,畢竟那是人家的地盤。」



       



地盤和山頭一樣,都是好鬥的雄性動物們標示邊界的地方,這種用生命體液塗抹的警示牌往往是威懾效果大於實力比拼:警示對手一旦進入,或者格殺勿論,或者雙方 將面臨一場生死搏鬥。有人對微信連續將支付寶、蝦米音樂、天天動聽和網易雲音樂阻擋在地盤外的的霸蠻做法表示憤慨時,開始責問,馬化騰說好的微信開放平臺 呢



 



我們有必要澄清:微信到底算是一款不錯的產品,還是一個偽裝的平臺而已?而在紅包大戰之後,BAT之間為什麼還將熱衷一輪又一輪的相互「封殺」?



       



以微信為例,微信的公眾平臺包括了「公眾平臺服務號」、「 公眾平臺訂閱號」和「公眾平臺企業號」共853萬個「公眾號」,這些「公眾號」分別涵蓋了從餐廳資訊、大眾媒體到個 人自媒體等各種不同的微信用戶提供的業務應用,這些業務應用都不是騰訊公司提供的—這是平臺的第二個基本特徵,即平臺提供者和平臺使用者類似「裁判員」 和「運動員」之間的關係,兩者之間不存在業務重合和競爭關係。



微信的問題就出在了這裡。從網路遊戲、QQ音樂到移動支付再到微信頭條,在每一個重要的業務收費閘口,騰訊作為平臺提供者都設置了重兵把守,這次被它無情剔除家門的支付寶、蝦米音樂、網易雲音樂等,都是 和騰訊微信上的自營業務存在競爭關係的應用。



由此來看,「平臺」和「地盤」的最大區別在於:前者像萬達這樣的地產商,只提供經營場所而不直接提供商業服務;後者更像自耕 農,自己的地自己蓋房自己住。正因為如此,目前互聯網業最流行動輒就要搭建一個龐大的平臺生態,這個平臺生態裡不僅有各種各樣的「鳥」,更有龐大的流量、 服務類型、業務規模體量和極高的用戶忠誠度,當然其商業價值和用戶黏性同樣極高無比。



就此而論,微信還只能算作是一個不錯的產品,至少不是 一個真正的平臺。以同樣以經營社交網路的Facebook為例,後者既不會自己去開發遊戲產品、音樂服務或者移動支付,和平臺上的商家去直接競爭。至於微 信上的這853萬個「公眾號」,眼下都只能算是微信王國裡暫時的「寄居客」,只要能給騰訊帶來巨大的流量、規模和業務體量,而且不會和騰訊的主營業務形成直接衝突,暫時還不至於會像支付寶、網易雲音樂那樣被逐出門外。



BAT們為什麼熱愛相互「封殺」?



可以先做一個「對標分析」,分別將BAT對應於美國的三大互聯網公司GAF(分別為Google/Amazon/Facebook,主營業務類型 分別為搜索、電商和社交網路,正好和BAT一一對應)。透過對標分析不難發現,和BAT們在「軟硬體」、「內容」和「服務」幾乎是100% 的業務重合不同的是,GAF們有著鮮明的業務差異:其中Google和Facebook的業務重疊主要體現在「服務」層面;而Amazon和Facebook 的業務交集更少,少有直接的業務競爭關係。



反觀BAT,這三家公司都是屬於「二級平臺」公司,尤其是阿里巴巴的電子商務平臺更非以技術見 長。在此次發生業務衝突的移動支付領域,阿里巴巴和騰訊在每一個具體的應用場景中幾乎都是「捉對廝殺」——支付寶紅包對微信紅包、支付寶對微信支付、快的 對嘀嘀、天貓對京東、蝦米音樂對QQ音樂等等。業務高度重合的地盤和注重競合關係的平臺不同,前者的地盤爭奪如犬牙交錯,有你沒我;後者的競合關係促進了 平臺的進化和完善—即便像Google和Facebook一直在社交網路方面惡鬥多年,雙方依舊通過競爭不斷優化了各自的核心能力,Google如今享 有90的搜尋引擎的市場份額,而Facebook在社交網站的市場份額則高達75%。



從騰訊微信、阿里巴巴支付寶的紅包大戰,到BAT之間 為爭奪地盤日益頻發的「貼身肉搏」,再到GAF們各自不同的「另類成功法則」,顯示了中外互聯網企業迥然不同的競爭法則:BAT們更具「掌控所有地盤」的 「亞細亞生產方式」特徵—它們之間的霸蠻之氣不僅會來越來像,而且在每一個細分市場都會開展短兵相接的血刃巷戰;而GAF們則會漸行漸遠,向著各自的未 來標杆出發——Google將成為一家數位資訊的基礎設施服務提供者,Facebook將成為基於數位交往的基礎設施服務提供者,至於Amazon則將成 為一家基於數位化物流的基礎設施服務提供者。



【101創業大小事/整理報導】


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