向上管理的智慧

向上管理的智慧
 
 
【經濟日報╱許士軍】
  2007.03.09  03:48  am
   
 
近日管理學中所熱烈討論的領導，大都站在領導者立場，探究如何帶領、影響和激勵下屬，以及領導者如何增強本身的知識、見識和膽識，採取的是單一方向的立場。 

然而從經濟日報與天下文化合辦的《致勝的答案》讀者提問活動來函可發現，有相當多的問題是站在下屬立場的感受，例如上司不重視和尊重他的看法或意見，上司的能力和知識不如自己，高層人員之間的不同意見和目標讓他不知所從等，不一而足。這類「向上管理」問題正是一般管理學所疏忽之處，確有討論的價值。 

若以理性分析觀點來看這個問題，可以先從問題產生的場域或「系絡」（context）來探討發生的背景，從而發掘下屬在這場域中可以有那些立場和選擇，不過這種選擇又和自己的人生目的或態度有關。個人以為，從這三個層次探討這些問題，即使未能找到最圓滿的解答，至少有助於釐清問題的性質、關鍵和取決點。 

探尋問題根源 

先談問題產生的場域。在傳統組織中，有兩大結構因素限制了上司和下屬間的關係：一是層級結構，規範了工作的分派和程序，例如所負責的工作，不能過問或決定的事（即使和你擔任的工作有密切關係）；一是建立在層級結構上的權威，即不管主管能力高低與賢愚，只要是他說了就算數，下屬只有照辦的份，所謂的「官大學問大」。 

在這層次上，下屬感到有志難伸，可能是來自組織結構的限制，也可能是上司具有地位上的優勢。在這種情況下，下屬要有所作為，只有透過非正式關係，建立超越組織的人際關係，以「人和」化解結構上的僵固性，  或是設法改變這種層級組織。當然，除此以外，還有兩個較極端的選擇，抱持「做一天和尚，敲一天鐘」的心態，隨遇而安；或選擇離開這個組織。 

大多數人會透過非正式溝通途徑，以實現自己的想法。事實上，多數機構內也意識到這種「人和」管道的重要，提供許多促進跨單位交流的活動，以增加不同層級、不同部門人員的接觸和互動的機會，藉以潤滑層級組織的僵硬性。 

採同理心態度 

此一非正式途徑的解決辦法，也許適用於講求機械效率的靜態組織。例如台灣許多以代工業務為主的企業，靠低成本製造大量與標準化的產品生存，它們所需要的，仍然是屬於工業時代和科層管理理念下的組織。在這類組織中，工作人員基本上是無法擺脫組織結構這一限制因素。 

但以知識和創新創造價值的機構，則必須整個改變組織和經營理念，否則難以生存，在這情況下，員工恐怕就得另擇良木而棲。